May 21, 2013

Antecedentes do Comportamento Proativo em Contexto de Trabalho e seus efeitos no Desempenho Profissional

Proactive Behaviour Antecedents in a work context and its effects on professional performance

Antecedentes de comportamiento proactivo en el contexto de trabajo y sus efectos sobre desempeño profesional

Sandra Reis

sandrajesusreis@sapo.pt

ISCTE-IUL

João Pissarra

jjspa@iscte.pt

CIS-ISCTE-IUL

Resumo

Num ambiente de elevada competição económica e financeira, as organizações enfrentam necessidades crescentes de adaptação através de colaboradores capazes de alcançarem objetivos, adquirirem novas competências, novos conhecimentos, ou tomarem iniciativas e assumirem responsabilidades conducentes à otimização do desempenho coletivo da organização, tornando os fatores humanos em elementos determinantes na competitividade global. Neste cenário a proatividade emergiu na última década como um tópico relevante para a compreensão do desempenho de indivíduos e organizações. A personalidade proactiva acredita na sua capacidade em criar e alterar o ambiente em seu redor, tomando iniciativa, antecipando soluções, melhorando e transformando as situações em que as pessoas se encontram. Este estudo pretende discutir os antecedentes do comportamento proactivo, em particular, da estrutura de motivos e avaliar o seu impacto no comportamento proactivo em contexto de trabalho e no desempenho profissional percecionado pelos funcionários públicos (N=126). Os dados foram recolhidos com recurso ao inquérito por questionário ao pessoal não docente de uma Instituição de Ensino Superior Público. Os resultados indiciam que o motivo do sucesso se destaca no perfil médio dos colaboradores. A proatividade individual e o sucesso são antecedentes que contribuem para o comportamento proactivo em contexto de trabalho. Uma maior proatividade em contexto laboral contribui para um maior desempenho profissional, sendo esta relação moderada negativamente pela complexidade do trabalho. A proatividade tem um papel fundamental na vida destes colaboradores, tanto na esfera pessoal como na esfera laboral, associado à motivação e às normas de contexto de trabalho em que pessoas proactivas realizam as suas tarefas.

Palavras chave:       Proatividade, motivação, competências, desempenho profissional

Abstract

In an environment of high economic and financial competition, organizations are facing growing needs for adaptation through employees capable of achieving goals, acquire new skills, new knowledge, or to take initiatives and assume responsibilities leading to collective performance optimization of the organization, making the human factors in determining elements in global competitiveness. In this scenario the proactivity has emerged in the last decade as a relevant topic to the understanding the performance of individuals and organizations. The proactive personality believes in a ability to create and change the surrounding environment, taking initiative, anticipating solutions, improving and transforming the situations in which people find themselves. This study intends to discuss the proactive behaviour antecedents, mainly, the motivation structure and evaluate its impact on proactive behaviour in the context of work and professional performance perceived by public servants (N126). The data were collected using the survey to non-teaching staff of a public higher education institution. The results suggest that the reason behind the success stands out in the middle of the profile. The proactivity and success are antecedents which contribute to proactive behavior in a work context. Greater proactivity in the labour context contributes to a more professional performance, moderate relationship negatively by the complexity of the work. Proactivity has a fundamental role in the lives of these workers, both in the personal sphere as in the labour sphere, associated with the motivation and context of labour standards in proactive people perform their tasks.

Keywords: Proactive, motivation, skills, professional performance

Resumen

En un ambiente de alta competencia económica y financiera, las organizaciones se enfrentan a crecientes necesidades de adaptación a través de empleados capaces de alcanzar las metas, adquirir nuevas habilidades, nuevos conocimientos, o para tomar iniciativas y asumir responsabilidades hacia la optimización del rendimiento colectivo de la organización, transformando los factores humanos en los elementos determinantes de la competitividad global. En este escenario la proactividad ha surgido en la última década como un tema relevante para la comprensión del comportamiento de individuos y organizaciones. La personalidad proactiva cree en su capacidad para crear y modificar el medio ambiente cerca de ellos, tomar iniciativa, anticipando soluciones, mejorar y transformar las situaciones en que las personas se encuentran. Este estudio se propone discutir los antecedentes de comportamiento proactivo, en particular, de las razones y evaluar su impacto en el comportamiento proactivo en el contexto de trabajo y desempeño profesional percibido por los empleados (N126). Los datos se recogieron basado en una encuesta al personal no docente de una institución de educación superior pública. Los resultados sugieren que la razón detrás del éxito se destaca en el centro del perfil. La proactividad y el éxito son antecedentes que contribuyen al comportamiento proactivo en un contexto de trabajo. Mayor proactividad en el contexto de trabajo contribuye a un desempeño más profesional, moderada relación negativamente por la complejidad de la obra. Proactividad tiene un papel fundamental en la vida de estos trabajadores, tanto en el ámbito personal como en el ámbito laboral, asociado con la motivación y el contexto de las normas laborales en que las personas proactivas desempeñam sus tareas.

Palabras clave:   Proactividad, motivación, competencias, desempeño profesional

Introdução

A globalização introduziu transformações e mudanças de ordem geopolítica, financeira e económica com profundas repercussões sociais e organizacionais. As organizações são pressionadas a mudar de forma acelerada na sua configuração, estrutura, práticas de gestão ou na tecnologia de base, face à inovação, incerteza e turbulência de mercados, velocidade de circulação e partilha de informação, ou seja, à concorrência e competição mundial generalizada. A administração pública é igualmente sujeita a pressões para mudar e adaptar a sua estrutura e prática de gestão face aos novos desafios do presente.

Pese embora o esforço feito pelas instituições em direcionar os seus recursos à melhoria dos processos, investindo em formação, equipamento e novas tecnologias, sente-se muitas vezes que os processos burocráticos e o contexto situacional, inerentes à carreira dos funcionários públicos, inibem a motivação e o aparecimento de resultados condizentes com os objetivos iniciais do investimento, conduzindo por vezes a desempenhos inferiores. Para acompanhar as rápidas mudanças, torna-se imperioso a aquisição de novas capacidades, novos conhecimentos, criatividade, iniciativa e inovação, o que nos remete para a necessidade de intensificar a aprendizagem dos indivíduos, das empresas, transformando as novas capacidades em fatores competitivos.

A proatividade emergiu na última década como um tópico relevante para a compreensão do desempenho de indivíduos e organizações. A personalidade proactiva acredita na sua capacidade em criar e alterar o ambiente em seu redor, tomando iniciativa, antecipando soluções, melhorando e transformando as situações em que as pessoas se encontram. Embora não exista um acordo generalizado sobre a forma de medir e definir as múltiplas dimensões da proatividade, a mesma é regularmente considerada um preditor de elevado desempenho em contexto de trabalho. A generalidade da literatura corrobora esta associação, embora a literatura em Portugal em torno desta problemática seja ainda principiante, principalmente em estudos empíricos no seio da Administração Pública (AP), dando relevância ao presente estudo.

Para enfrentarem os desafios deste milénio, às organizações compete redirecionar o pensamento para os seus Recursos Humanos (RH), analisando em profundidade a questão da motivação individual, criando as condições apropriadas e os estímulos que contribuem para a motivação dos colaboradores de forma a que se atinja os objetivos da organização e, simultaneamente, desenvolvam o seu potencial; ou seja, às organizações solicita-se que desenvolvam políticas e práticas sustentáveis que privilegiem o elemento humano, em que a gestão da motivação passe a ser uma atribuição central do gestor de RH (Marques, 1995).

É reconhecido, contemporaneamente, que a adoção de uma gestão pública centrada na qualidade requer mudanças a nível da cultura organizacional e a nível do comportamento dos indivíduos. A nível da instituição, na esfera do clima no contexto de trabalho, este deverá ser ponderado, proporcionando um clima favorável ao desenvolvimento e afirmação do potencial dos indivíduos, motivando-os e facilitando a adoção de comportamentos proactivos.

O presente estudo tem como objetivo geral analisar o impacto do perfil motivacional e da proatividade individual (PI) no comportamento proactivo em contexto de trabalho (CPCT) e seus efeitos no desempenho profissional (DP) numa amostra de funcionários da AP.

Antecedentes do comportamento proactivo

No cenário atual do mercado de trabalho, caracterizado pela globalização, introdução de novas tecnologias, competitividade, sendo a mudança condição essencial para a sobrevivência das instituições (Acenaras, Burile e Medeiam, 1999) e o comportamento motivado no trabalho por parte dos colaboradores é um elemento determinante nesse processo. A proatividade enquanto objeto de estudo merece atenção recorrente desde a década de 70, tendo o seu interesse recente renascido. O conceito não é de fácil definição, e é usado em diferentes abordagens e definições, por estudiosos de diferentes campos, com vista à análise dos antecedentes e consequências do comportamento proactivo, dificultando a estruturação do campo.

O conceito evoluiu ao longo dos tempos e na literatura tem sido associado por vezes a outras abordagens, tais como: cidadania organizacional, inovação, etc.. Na literatura existente em torno desta problemática (Parker, Williams e Turner, 2006), é registado a existência de dois processos que estão subjacentes à proatividade. No primeiro o indivíduo toma uma decisão deliberada em que avalia os prováveis resultados desses comportamentos; nesta linha encontramos como antecedentes: controle, complexidade, autoeficácia, sentimentos responsáveis pela mudança. O segundo processo envolve a relação entre a emissão dos comportamentos proactivos e o alcance de aspirações e metas pessoais; sendo os antecedentes: motivação para o trabalho, orientação flexível para o papel (Veiga, 2010).

O modelo proposto pelos autores acima notados, defende que as diferenças individuais (personalidade proactiva) e as variáveis de contexto (autonomia, apoio do supervisor, confiança nos colegas) afetam os estados cognitivo-motivacionais que, por sua vez, levam ao comportamento proactivo dos indivíduos. Um comportamento proactivo passa essencialmente por três fases: a antecipação, a mudança orientada e a mudança focada no futuro. Assim, PI, enquanto traço disposicional, deverá estar associada ao comportamento motivacional, de acordo com a maioria dos teóricos motivacionais (Ramlall, 2004).

Para Bateman e Crant (1999) os funcionários proactivos são aqueles que procuram oportunidades de mudança/aprendizagem; orientados para objetivos/ação; antecipam, previnem e solucionam os problemas; resposta imediata para situações de dificuldade; contrariamente aos indivíduos não proactivos, que demonstram um comportamento oposto. Neste raciocínio, dar-se-á ênfase às ações do trabalhador em que este determina um objetivo a alcançar, seja a nível pessoal ou profissional, desenvolvendo as estratégias necessárias para identificar problemas ou caminhos alternativos para atingir o resultado pretendido e procurar oportunidades futuras. Estes autores criaram o termo de PI desenvolvendo uma escala unifactorial constituída por 17 itens, com uma boa consistência interna (α=.89) e com confiabilidade satisfatória (.72). Estudos posteriores demonstram que esta escala possui uma validade preditiva, convergente e discriminante, revelando tratar-se de um conceito útil para prever os comportamentos proactivos, i.e., tendências comportamentais. Seibert e colaboradores (2001) e Crant (2000) demonstram que a personalidade proactiva está associada a resultados positivos ao desempenho no trabalho, ao sucesso na carreira e à liderança.

Na literatura existem várias teorias da motivação, que analisam o comportamento humano em situações de trabalho (e.g. teoria das necessidades de Maslow (1954); teoria dos motivos de McClelland (1987, 1989); teoria bifactorial de Herzberg, etc.). Para Maslow a compreensão do ser humano passa por uma análise multidimensional, já que para cada indivíduo existe uma hierarquia de cinco necessidades (fisiológicas, segurança, sociais ou de amor, estima e autorrealização) de origem biológica. Esta teoria revela uma capacidade heurística, no sentido de permitir identificar as grandes necessidades do indivíduo, estabelecer prioridades e relevância do crescimento pessoal e autorealização de acordo com os objetivos organizacionais.

Em oposição a Maslow, McClelland enfatiza os fatores que motivam o comportamento dos indivíduos para o desempenho, concretamente, os fatores internos que contribuem para que se comportem de certa forma. Afirma que as necessidades que os indivíduos manifestam não apresentam nenhuma hierarquia entre elas; existem em graus diferentes em todos os indivíduos. A explicação das motivações do comportamento humano inclui três tipos de necessidades humanas ou motivos: poder, sucesso e afiliação; define estas necessidades por estrutura dos motivos, interpretados como traços de personalidade já que apresentam características semelhantes. Esta estrutura constitui a base do presente estudo da análise do perfil motivacional dos funcionários da AP. O motivo do poder encontra-se associado a atividades assertivas, competitivas e apresenta como características: orientação para o prestígio; satisfação ao influenciar os outros; funções de liderança e gestão; preocupação com a reputação e causar impacto nos outros; assumir riscos elevados; pouca preocupação com o desempenho eficaz. Os indivíduos que se consideram empreendedores, com uma orientação para a excelência, assumem riscos moderados, procuram feedback visando melhorar o desempenho, assumem a responsabilidade pessoal nas atividades em que se encontra envolvidos, estabelecem objetivos exigentes e complexos porque trazem reconhecimento, características de uma orientação motivada pelo sucesso. No que respeita ao motivo afiliação, apresenta como características: orientação por relações quentes e amistosas; evitam situações de conflito; agem amigável e cooperativamente; contribuem para a promoção da harmonia interpessoal nas relações de trabalho. É uma necessidade de carácter social, não atribuindo muita importância às tarefas. No raciocínio de que a estrutura de motivos e a PI se relacionariam, equacionou-se como hipótese de trabalho, se os motivos do sucesso e do poder se relacionam positivamente com a PI (H1).

Proatividade em contexto de trabalho

O manancial das atuais transformações no mundo do trabalho requerem, um comportamento proactivo capacitando os trabalhadores a agilizarem decisões e a procurarem oportunidades, demonstrando características relacionadas com um desempenho superior (Pitt, Ewing e Berthon, 2002). É expectável que os funcionários da AP incorporem no seu quotidiano ações desta natureza, demonstrando um desempenho superior, conciliando o respeito pela hierarquia com a adoção de comportamentos de iniciativa e proatividade.

Nesta perspetiva e de acordo com Kamia e Porto (2009) o CP pressupõe um “conjunto de comportamentos dirigidos a metas em que o trabalhador busca espontaneamente por mudanças no seu ambiente de trabalho, que visam solucionar problemas e implementar ideias que beneficiam a organização” (Kamia e Porto, 2009: 361). As autoras construíram e validaram uma Escala de Comportamento Proactivo nas Organização (ECPO), que é obtida através da realização de entrevistas a vinte trabalhadores de diferentes organizações. Os dados da pesquisa foram submetidos a uma análise de componentes principais, que mostrou a existência de uma única componente, explicando 43% da variância total. Tendo como ponto de referência um alfa de .50, a escala final ficou constituída por 27 itens; por intermédio da análise do alfa de Cronbach, verificou-se que todos os itens mediam o mesmo constructo com uma excelente consistência interna (.95), demonstrando uma elevada qualidade psicométrica.

Os comportamentos proactivos no âmbito das instituições, podem-se manifestar no contexto de trabalho de diferentes formas, envolvendo três dimensões (Kamia e Porto, 2009): 1. Procura ativa por oportunidades de mudança; 2. Implementação e execução de novas ideias; 3. Enfrentar dificuldades/obstáculos. Em linha com estas ideias, os comportamentos podem ser valorizados, dado que estão relacionados com a criação, implementação e execução de ideias novas no ambiente de trabalho, contribuindo para elevar o nível de DP. Frese (2008), Parker e Collins (2008) confirmam esta relação. Neste sentido levantou-se como hipótese de trabalho o facto dos motivos da afiliação e do sucesso, bem como a PI, influenciarem o CPCT (H2).

Para Robbins (1993) a motivação, em contexto organizacional, passa pela vontade de realizar um esforço para se atingir os objetivos da organização, condicionada pela capacidade que esse esforço tem de satisfazer uma necessidade individual. Assim, a motivação é um processo contínuo dentro da organização. No momento em que os indivíduos passam a fazer parte da organização, automaticamente assumem um padrão motivacional que inicia e sustenta as atividades internas da própria organização. Desta forma, em contexto organizacional, o comportamento humano é motivado por algumas necessidades (estado interno do indivíduo que leva a que certos objetivos/resultados sejam desejados) e motivos diversos. A aquisição de novas competências (e.g. novos conhecimentos; autonomia; iniciativa; criatividade; responsabilidade; flexibilidade; liderança; trabalhar em equipa; resolução de problemas; controlo emocional) permite alcançar a eficácia organizacional e o bem-estar individual, sendo as mesmas transversais e transferíveis de função para função possibilitando aos indivíduos uma adaptação permanente e um comportamento largamente proactivo.

Na AP, onde incidiu o presente estudo, a motivação ocorre em contextos diferentes dos existentes no sector privado, já que a relação entre os indivíduos e as variáveis situacionais diferem. A diferença é explicada pelo facto de ser difícil a flexibilização das compensações extrínsecas: promoções, progressão na carreira, recompensas monetárias. Em vez disso toma lugar as formas de motivação intrínseca, abrangendo motivos que englobam o desejo em servir o interesse público, o espírito de missão, o patriotismo, etc.. Contudo, devido à adoção de técnicas e processos de gestão privada no meio público, inseridos pela reforma administrativa, surge uma desmotivação generalizada do funcionário público, conduzindo a uma diminuição da sua moral, da sua responsabilidade, perdendo importância social no seu meio laboral (Rocha, 2010).

Desempenho Profissional

O DP resulta da aptidão para executar uma atividade, na qual se empenha esforço para obter resultados sendo, portanto, a força motora do desempenho operacional, que influencia e afeta diretamente o desempenho organizacional. Neste sentido, a teoria da fixação de objetivos (Goal Setting Theory), desenvolvida por Locke e Latham (1990), estabelece objetivos e fixa metas orientada para a ação, a qual procura identificar o tipo de objetivos que proporcionam níveis de desempenho mais elevados, i.e. que estimulem a atenção, a persistência e o esforço dos indivíduos, na medida em que a proatividade pode melhorar o desempenho no local de trabalho, bem como gerar resultados positivos. Nesta perspetiva, equacionou-se como hipótese de trabalho o facto do CPCT se relacionar positivamente com o DP (H3). Para que a definição de objetivos seja bem sucedida, enquanto técnica motivacional, e obtenha por parte do indivíduo um maior compromisso perante os objetivos, é necessário que os funcionários nela participem, tendo associada uma recompensa fazendo com que a sua aceitação seja bem sucedida. No seguimento destas ideias e inserindo o conceito de complexidade do trabalho (Campbell, 1988) no nosso modelo, partimos do pressuposto apontado pelos autores Morgeson e Humphrey (2006) de que o trabalho que envolve tarefas complexas exige o uso de numerosas competências de alto nível, sendo mentalmente mais exigente e desafiador, proporcionando resultados positivos do ponto de vista da motivação, ganhando relevo a autonomia e a produtividade. Neste sentido, equacionou-se até que ponto é que a complexidade do trabalho moderaria a relação entre o CPCT e o DP (H4).

Salienta-se que a transposição deste modelo para a gestão pública nem sempre é fácil, considerando que é complexo proceder a adaptações, já que o sistema de recompensas está predefinido e é imposto aos funcionários, que o aceitam; por outro lado, quando se pretende aplicar uma gestão por objetivos, estes são difusos com critérios de desempenho de difícil definição, abrindo, desta forma, portas à conflitualidade.

Procurando avaliar as causas do desempenho deficiente e/ou (in) satisfatório, as instituições públicas dispõem de uma ferramenta que lhes permite avaliar o DP dos seus funcionários. Trata-se de um instrumento de diagnóstico individual e organizacional, que contribui para a possibilidade de cumprir políticas de RH integradas, servindo como propósito de desenvolvimento e necessidades de formação (Cunha et al., 2003). Esta tarefa é uma análise retrospetiva, i.e., feedback dos resultados alcançados no período anterior e definição de novos objetivos. O atual modelo de avaliação designa-se por Sistema Integrado de Gestão e Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIgADAP – Proposta de Lei n.º 307/2007 de 23 de Abril) e assenta em objetivos, competências comportamentais e atitudes pessoais. Este modelo enfatiza e prioriza o comportamento proactivo, dando ênfase a um novo paradigma. Contudo, tendo em conta que a AP é uma estrutura hierarquizada, os funcionários veem as suas ações limitadas às normas, ao próprio contexto, aos procedimentos institucionais, bem como aos objetivos previamente traçados que querendo ou não, balizam ações de iniciativa e autonomia por parte dos indivíduos. Dando relevo a esta temática tentou-se perceber se os fatores de ordem personalística (estrutura de motivos e PI) comparativamente à proatividade em contexto de trabalho explicariam melhor o DP (H5). Assim, e conjugando todos estes esforços em torno da mudança, poder-se-á então esperar por uma AP mais assertiva, mais capacitada, assente numa nova gestão, prestando serviços de qualidade, eficiente e capaz de fazer frente às adversidades.

Método e Resultados

Estamos perante um estudo de caso, com vertente empírica em relação à sua natureza, não permitindo a realização de generalizações, i.e., inferência estatística. Assim, a realidade analisada ocorrerá só para a população alvo visto que não estamos na presença de um universo representativo dos funcionários públicos. Por outro lado, privilegiou-se a pesquisa explicativa, no sentido de identificar fatores determinantes que expliquem o CPCT e as suas consequências no DP. Quanto à forma de abordagem, esta assenta numa metodologia quantitativa (método direto), recorrendo-se ao inquérito por questionário (com perguntas fechadas, escalas Likert), como instrumento de medida, tendo presente as limitações que habitualmente são apontadas a este instrumento. Atendendo à natureza do estudo e ao tipo de informação pretendida, julgou-se ser esta a metodologia de recolha de dados que melhor se enquadraria no âmbito da pesquisa. Com o objetivo de otimizar o inquérito quanto ao seu conteúdo, à forma e à percetibilidade das questões em relação aos objetivos traçados, realizou-se um pré-teste, a vinte e seis funcionários da AP (20,6% da amostra), pertencentes a dois Ministérios. Os dados foram recolhidos no período de Fevereiro a Abril de 2012 junto do pessoal não docente de uma Instituição de Ensino Superior Público na Região da Grande Lisboa e analisados com recurso ao Software PASW Statistics. Privilegiou-se a análise descritiva, análise multivariada contemplando a análise de regressão múltipla e hierárquica.

As variáveis em estudo foram transformadas em índices, passando a ser variáveis quantitativas. Optou-se por esta técnica estatística em virtude destas variáveis terem sido testadas anteriormente (e.g. Bateman e Crant, 1993, Rego, 2000, 2002, Kamia e Porto, 2009) e demonstrada a sua validade enquanto constructo. Na estrutura de motivos, os indicadores utilizados encontram-se ajustados ao significado de cada motivo de acordo com a perspetiva trifactorial de McClelland. Foi constituído por 21 itens retirados do instrumento proposto por Rego (2002), apresentando para os três motivos uma consistência interna aceitável, medição feita através do alfa de Cronbach (sucesso: α= .749; poder: α = .763; afiliação: α = .798). Na PI seguiu-se o instrumento proposto por Bateman e Crant constituído por 17 itens, com boa consistência interna (α= .872). Em relação ao CPCT, foi avaliado por 13 itens, que advêm da escala reduzida de Kamia e Porto (2009), com elevada qualidade psicométrica e excelente consistência interna (α= .946). Quanto à análise do DP seguiu-se a teoria da fixação de objetivos de Locke e Latham (1990), através de 11 itens revelando uma consistência interna aceitável (α= .822). Por fim, a “complexidade do trabalho” foi analisada através de 4 itens redigidos de forma positiva, em que os níveis mais baixos de concordância revelam complexidade no trabalho. Estes itens fazem parte do Work Design Questionnaire (WDQ) desenvolvidos por Morgeson e Humphrey (2006), traduzidos para português. Para que a escala ficasse no mesmo sentido das anteriores escalas, i.e., em que os níveis mais altos de concordância revelassem complexidade do trabalho, esta foi invertida conforme a escala original, revelando boa consistência interna (α= .859).

A amostra é constituída por 126 casos (67,4% face ao universo de 187 casos) de ambos os sexos, destacando-se indivíduos do sexo feminino (67,5%), com idade média de 44 anos, casados (66,7%), com habilitações a nível do superior e secundário (42,1% e 41,3%, respetivamente), que prestam serviço na instituição com vínculo de nomeação definitiva (47,6%) entre 6 a 15 anos (37,3%), nas categorias profissionais de Assistente Técnico e Técnico Superior (38,9% e 38,1%, respetivamente). O perfil motivacional da amostra caracteriza-se por uma alta motivação para o sucesso, uma moderada afiliação e por uma baixa tendência para o poder. Esta evidência demonstra-nos que os funcionários públicos se preocupam (ao contrário do que é senso comum) em fazer as coisas da melhor forma, superando as tarefas realizadas anteriormente na procura de uma excelência pessoal, tomam iniciativa, definem objetivos exigentes mas realistas demonstrando uma certa preocupação com o desempenho, no raciocínio de que os motivos desta natureza são vistos como forças energéticas do DP no meio laboral (Ramlall, 2004). Assim, encontra-se um comportamento empreendedor e ativo, reforçado pela correlação significativa entre o motivo do sucesso com o CPCT e com a PI. Por outro lado, a motivação pelo sucesso e poder (12% e 7%) são os fatores que mais contribuem para explicar a PI (corrobora H1) e também o CPCT. Podemos afirmar que a associação entre PI e uma motivação orientada para o poder, são preditores que contribuirão para criar as condições necessárias a que os indivíduos se desenvolvam e alcancem prestígio e maior reputação no local de trabalho, demonstrando um DP superior, tal como contribuem, de forma assertiva e inteligente, para o sucesso da Instituição que servem.

Um outro aspeto a realçar deste perfil é o facto destes indivíduos contribuírem para a promoção da harmonia interpessoal nas relações de trabalho. Neste grupo o motivo da afiliação fomenta o CPCT, porém estes sentimentos relacionam-se negativamente com a complexidade do trabalho, levando a que quanto maior for este tipo de motivação menor será a complexidade do trabalho. Refere-se que nesta amostra os indivíduos percecionam que as suas tarefas não são complexas.

As evidências empíricas demonstram também que a PI, toma destaque enquanto principal preditora do CPCT. Verifica-se assim, que o modelo composto pelos motivos do sucesso e afiliação e PI (explica cerca de 57%) são preditores do CPCT (corrobora H2). A PI e a proatividade em contexto de trabalho correlacionam-se significativamente entre si e com o DP; existe uma relação direta e positiva entre CPCT e o DP (corrobora H3), em que a primeira explica 5% do nível de variação da segunda. Esta relação intensifica-se ligeiramente, quando moderada pela complexidade do trabalho, contudo estamos perante uma moderação em sentido negativo (modelo explica 12,5%), em que o facto do indivíduo ser proactivo em contexto laboral, quando este autopercepciona a complexidade do trabalho, o seu DP diminui (corrobora H4). Assim, compreende-se que o DP se relacione negativamente com a complexidade do trabalho, contrariando evidências de estudos anteriores (Tesluk e Mathieu, 1999; Joo, 2009). Este facto, em nosso entender, poderá ser associado às próprias características da amostra e ao facto de lidarmos com medidas de autopercepção.

Existem indícios de que os elementos personalísticos (e.g. PI e motivação orientada para o poder) influenciam o DP (modelo explica cerca de 16%) dos funcionários públicos (corrobora H5) com destaque para a PI, corroborando estudos levados a cabo por Seibert e colaboradores (2001) e Crant (2000).

Limitações e Futuras Pesquisas

Durante este estudo deparamo-nos com algumas limitações, que deixamos aqui como alertas para futuras pesquisas. As conclusões obtidas verificam-se para a amostra em análise e não permite assim uma extrapolação dos dados para um universo mais generalizado e representativo da AP. Assim, em estudos futuros este aspeto deve ser considerado e abranger organizações públicas e privadas, permitindo um estudo comparativo desta problemática em ambos os sectores, avaliando similitudes e/ou divergências. Outra limitação foi a falta de tempo necessário à realização deste estudo, que limitou a interligação quantitativa/qualitativa, que nos permitiria uma análise mais aprofundada e detalhada da problemática em estudo.

Como projetos futuros lançamos o desafio aos pesquisadores darem continuidade a pesquisas sobre proatividade em diferentes domínios, com o intuito de aprofundar e estabelecer relações mais fortes entre a proatividade e outras áreas (e.g. inovação, empreendedorismo, gestão de stress, etc.). Por outro lado, para uma maior captação dos processos temporais e efeitos dinâmicos seria necessário uma aposta em estudos longitudinais, bem como estudos de intervenção, que forneçam às instituições um manancial de orientações que ajudem a intervir junto do seu corpo de RH, proporcionando um papel ativo no aumento da proatividade e motivação no meio laboral.

Conclusões

As crises que o mercado de trabalho enfrenta têm facilitado que os trabalhadores, quando não orientados, se tornem indivíduos sem grandes expectativas e desmotivados o que para além de reduzirem a produtividade, condicionam também o crescimento, podendo até levar à extinção das instituições. Assim, uma das principais atribuições do gestor de RH deve ser a gestão das motivações, como veículo que estimule e mantenha os funcionários confiantes, motivados, decididos e comprometidos a alcançar os objetivos traçados.

Este estudo lança uma nova abordagem em torno do CPCT no seio da AP, tendo como pilar os seus antecedentes (estrutura de motivos e PI) e os seus efeitos no DP. O estudo revela que estamos perante indivíduos cujo perfil motivacional, em termos médios, se caracteriza por uma alta motivação para o sucesso, uma moderada afiliação e uma baixa tendência para o poder.

Constata-se que a proatividade é um fator relevante na vida destes indivíduos tanto a nível pessoal como a nível profissional associado à motivação. Isto leva-nos a referir que o facto do indivíduo ter um comportamento proactivo no seu quotidiano, faz com que o indivíduo “traga” essa proatividade para o contexto de trabalho, gerando efeitos positivos no DP, depreendendo-se, assim, que os funcionários deixem de ter um papel submisso para passarem a ter um papel mais ativo e participativo. Neste sentido, a PI e o motivo do poder são fatores que contribuem para explicarem o DP. Ocorre uma relação direta e positiva entre o CPCT e o DP, a qual é intensificada pela complexidade do trabalho, enquanto moderadora. Contudo a moderação existente é negativa, i.e., uma maior proatividade em contexto laboral leva a um maior desempenho existindo uma menor complexidade do trabalho. Assim, quanto maior for o desempenho menor será a complexidade do trabalho. Esta evidencia leva-nos a referir que não existe competitividade entre os indivíduos, caso ocorresse daria origem a maiores desafios, demonstração de competências de alto nível dando lugar à criatividade e à autonomia do colaborador.

Como conclusão geral deste estudo depreende-se que a PI é o fator que causa maior impacto no CPCT, que se encontra associado à motivação pela afiliação e pelo sucesso. De igual forma, a PI é o fator que mais contribui para explicar o DP, associado à motivação pelo poder gerando efeitos positivos no DP.

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